Über Machtspiele, Angst und Souveränität im Rollenwechsel.
Am Anfang steht das Schiff. Nach Monaten der Vorbereitung, Navigationsproben, Windstudien – endlich der Moment: Ablegen.
Die Segel prall gefüllt, das Meer weit, die Richtung klar. Ein Gefühl von Aufbruch liegt in der Luft – diese seltene Mischung aus Stolz, Hoffnung und Neugier. Sie steht am Steuer, bereit für das, was kommt. Endlich erweiterte Verantwortung. Endlich Bewegung. In ihr: Mut, Neugier und Aufbruch.
Und auf den anderen Schiffen ringsum? Vertraute Gesichter, erfahrene Kolleg:innen, jene, die seit Jahren die Strömung kennen. Sie winken, lächeln, gratulieren. Doch hinter den Gesten liegt etwas Unsichtbares.
Zuerst kaum wahrnehmbar. Dann spürbar wie ein feiner Strom unter der Oberfläche. Ein Zögern in den Worten. Ein Blick, der eine Sekunde zu lange hält. Ein Lächeln, das höflich bleibt – aber nicht warm.
Sie merkt: Das Meer ist dasselbe – aber die Atmosphäre hat sich verändert. Die anderen Schiffe halten Abstand. Nicht viel. Gerade so viel, dass man sich nicht mehr zufällig berührt.
Sie fragt sich, was passiert ist. Hat sie zu viel Wind gemacht? War ihr Kurs zu sichtbar, ihre Energie zu hell?
Denn was sich da regt, ist kein offener Widerstand. Es ist diese stille Verlagerung im System, wenn jemand Neues auf die Bühne tritt – und die Scheinwerfer ungewollt mit sich zieht.
Peers, die einst Verbündete waren, messen nun Distanzen. Nicht aus Arroganz. Aus Unsicherheit.
Denn jedes neue Schiff verändert die Strömung. Jede neue Stimme auf der Bühne verschiebt den Klang. Und jedes starke Auftreten erinnert die anderen an das eigene Zittern.
Sie versucht, das Gleichgewicht zu halten. Steuer in der Hand, Kopf klar, Herz offen. Doch in den Nächten, wenn der Wind dreht, kommen die Fragen: «Was habe ich getan, dass die Schiffe Abstand halten?»
Erst viel später wird sie verstehen: Es war nicht sie, die das Meer verändert hat. Es war ihre Präsenz, die sichtbar gemacht hat, was darunter schon lange geschwommen ist – Angst, Bedeutung, Zugehörigkeit.
Heute bleibt sie still, hält das Steuer. Beobachtet, statt zu deuten. Und irgendwo in ihr wächst das Wissen: Das Meer ist ein Ozean – genügend Platz für alle.
Sie lauscht darauf, ob ihre Präsenz gefährlich ist oder verlässlich. Ob sie Platz nimmt oder Raum hält. Ob sie Konkurrenz bedeutet – oder Resonanz.
Und in diesem Lauschen beginnt ihre eigentliche Reise.
Wenn Offenheit zur Bedrohung wird
Was hier passiert, ist nichts Ungewöhnliches – aber kaum jemand spricht offen darüber. In jeder neuen Führungsrolle treffen zwei Bewegungen aufeinander: die eigene Energie des Aufbruchs und das Bedürfnis des bestehenden Systems nach Stabilität. Organisationen sind wie fein eingestimmte Orchester. Jede Stimme kennt ihren Platz, jede Bewegung ist aufeinander abgestimmt. Wenn plötzlich eine neue Stimme dazukommt – voller Kraft, Ideen, vielleicht auch ein wenig lauter als die anderen – entsteht Unruhe.
Die Forschung spricht hier von Status Threat: der empfundenen Bedrohung des eigenen Einflusses, wenn jemand Neues sichtbar wird (Reh et al., 2022). Das geschieht selten offen. Niemand sagt: „Du machst mir Angst.“ Stattdessen zeigt es sich in feinen Gesten – einer verzögerten Reaktion, einem leicht abschätzigen Kommentar, einem höflichen, aber kühlen Lächeln. Nach aussen wirkt es professionell, nach innen ist es ein Schutzreflex.
Denn wenn jemand mit neuer Energie auftritt, weckt das etwas in anderen. Nicht immer Bewunderung, manchmal auch Unsicherheit. Und hinter dieser Unsicherheit steckt fast immer Angst: Angst, nicht mehr gebraucht zu werden, Angst, den eigenen Platz zu verlieren.
Der Moment der Verunsicherung
Für die, die neu in dieser Flughöhe der Führung mitspielen, ist dieser Moment ein Wendepunkt.
Sie spüren die Spannung, aber können sie zunächst nicht einordnen. Sie fragen sich, warum die Offenheit, die sie mitgebracht haben, so schwer resoniert. Warum Ideen, die doch konstruktiv gemeint sind, als Bedrohung gelesen werden. Und warum Kolleginnen und Kollegen, die sich zu Beginn offen gezeigt haben, nun beginnen, Grenzen zu markieren.
Manche ziehen sich dann zurück. Sie sprechen weniger, halten sich an Abläufe, vermeiden Reibung. Andere versuchen, noch mehr zu geben, noch stärker zu überzeugen – und brennen dabei innerlich aus.
Beides sind Versuche, Kontrolle zurückzugewinnen in einer Situation, in der man sich plötzlich fremd in der eigenen Rolle fühlt.
Genau an dieser Stelle braucht es die Mentorin – nicht zwingend eine Person, sondern eine Haltung, eine Stimme, die inmitten der Irritation einen neuen Blick eröffnet.
Die Mentorin: Ein anderes Verständnis von Macht
Diese Stimme – sie könnte die einer erfahrenen Coachin, Beraterin oder Führungskraft sein – sagt etwas, das im ersten Moment irritiert, dann aber alles verschiebt:
«Das, was du erlebst, ist keine Ablehnung. Es ist Angst.»
Diese Worte verändern den Blick.
Plötzlich wird sichtbar, dass das Verhalten der anderen nichts über die eigene Kompetenz aussagt, sondern über deren innere Lage. Konkurrenz ist selten Aggression, meist Selbstschutz. Menschen, die keine Bühne teilen wollen, tun das nicht aus Arroganz, sondern aus der Sorge, selbst unsichtbar zu werden.
Studien zur Organisationspsychologie zeigen, dass malicious envy – destruktiver Neid – nicht aus Bosheit entsteht, sondern aus der Angst vor Bedeutungsverlust (Navarro-Carrillo et al., 2018; Su et al., 2023). Solche Emotionen sind keine Charakterschwächen, sondern zutiefst menschliche Reaktionen auf Veränderung.
Wenn man das erkennt, verändert sich alles.
Denn dann wird die Reaktion der anderen nicht mehr als Angriff gelesen, sondern als Information. Nicht mehr als persönlicher Affront, sondern als Ausdruck systemischer Spannung.
Die innere Transformation
Von diesem Punkt an verschiebt sich die Perspektive.
Die neue Führungskraft beginnt, die Dynamik zu sehen, ohne sich von ihr mitreissen zu lassen. Sie erkennt, wer sich zurückzieht, wer unsicher ist, wer Nähe sucht – und kann das alles stehen lassen, ohne es sofort zu bewerten.
Im hypnosystemischen Verständnis ist das der Moment, in dem aus Reaktion Selbstführung wird.
- Man hält inne, statt zurückzuschlagen.
- Man atmet, statt sich zu rechtfertigen.
- Man erkennt, dass die eigene Präsenz selbst regulierend wirkt – wenn sie klar, ruhig und nicht verteidigend ist.
Diese Haltung schafft Resonanz. Und Resonanz entsteht dort, wo Menschen spüren, dass sie gesehen werden, ohne bewertet zu werden. Amy Edmondson (1999) nennt das psychological safety: den Zustand, in dem Vertrauen nicht deklariert, sondern gefühlt wird.
Die Rückkehr mit neuer Klarheit
Nach und nach verändert sich die Atmosphäre. Die Spannung bleibt, aber sie verliert ihre Schärfe.
Ein Kollege, der sich distanziert hatte, bittet plötzlich um Austausch. Eine Kollegin, die immer kritisch war, beginnt, sich zu öffnen. Nicht, weil sie überzeugt wurden, sondern weil sie sich sicherer fühlen.
Die neue Führungskraft hat begonnen, Raum zu halten. Sie hat verstanden, dass Führung nicht bedeutet, lauter zu werden, sondern tiefer.
Dass es nicht darum geht, zu dominieren, sondern Stabilität zu bieten, bis das System sich neu sortiert hat. Führung ist in diesem Sinn keine Position, sondern ein Bewusstseinszustand.
Sie beginnt dort, wo man aufhört, andere verändern zu wollen – und stattdessen die eigene Präsenz als Veränderung begreift.
Das Elixier: Führung als Resonanzarbeit
Heute sieht sie den Beginn dieser Reise mit anderen Augen. Das, was sie damals als Ablehnung erlebt hat, war in Wahrheit das erste Zeichen von Wirkung.
Die Irritation der anderen war kein Nein, sondern ein Spiegel.
Sie hat gelernt, dass jedes System, das du betrittst, sich zunächst gegen Veränderung wehrt – nicht, weil du falsch bist, sondern weil du Bedeutung hast. Und es Zeit für Veränderung braucht.
Dass Machtspiele selten böse sind, sondern Versuche, Sicherheit zu erzeugen. Und dass du die Dynamik nur dann wirklich beeinflussen kannst, wenn du dich nicht mehr in ihr verstrickst.
Führung im Rollenwechsel bedeutet, diese feinen Bewegungen zu erkennen und auszuhalten.
- Es bedeutet, mit offenem Herzen in ein System zu treten, das dich zunächst abwehrt – und zu bleiben, bis Vertrauen wächst.
- Es bedeutet, Präsenz zu verkörpern, auch wenn die Bühne eng wird.
Denn am Ende ist das der Kern jeder Heldenreise: Nicht die, die den Kampf gewinnt, führt. Sondern die, die den Raum hält, bis andere wieder den Mut finden, neben ihr zu stehen.
Interessante Literatur zum Thema
- Navarro-Carrillo et al. (2018): Benign vs. Malicious Envy in the Workplace, Spanish Journal of Psychology
- Su et al. (2023): Malicious envy → knowledge hiding / counterproductive behavior
- Reh et al. (2022): Status Threat and Defensive Behavior among Leaders
- Nawatz, S. (2017): The biggest mistakes new executives make. Harvard Business Review
- Edmondson, A. (2020). Die angstfreie Organisation
- Harvard Business Manager mit einer Zusammenfassung, was psychologische Sicherheit im Unternehmen und für die Führung bedeutet (2024)
