Wie du als Führungsperson Klarheit schaffst – über dich, deine Rolle und das System um dich herum
Der Moment der Unsicherheit
Neuer Titel. Neues Büro. Neue Verantwortung. Und trotzdem dieses Gefühl: Ich weiss nicht genau, was jetzt eigentlich von mir erwartet wird.
Du bist erfahren, hast Führung gelernt, hast Resultate geliefert – aber in dieser neuen Rolle ist alles anders.
- Niemand formuliert klar, woran Erfolg gemessen wird.
- Das Team hat seine eigenen Vorstellungen.
- Und von oben kommen Signale, die sich widersprechen.
Diese Ambivalenz zwischen Freude und Unsicherheit ist typisch – und sie ist kein Zeichen von Schwäche, sondern Teil jeder Führungstransition.
Führung scheitert selten an Unfähigkeit – sondern an Unklarheit.
Warum Unklarheit entsteht
In vielen Organisationen – besonders in KMU – sind Rollen nicht eindeutig definiert. Sie entstehen aus Erfahrung, Beziehungen und Gewohnheit.
Das heisst: Wenn du in eine neue Position kommst, übernimmst du nicht nur Aufgaben, sondern auch Erwartungen, die kaum ausgesprochen wurden.
Zudem hast du einen Auftrag und Zweck (sog. Primary Task) zu erfüllen – sowohl für dich, wie auch in deiner Rolle als Führungskraft, wie auch für die Organisation. Und dabei geht es meist nicht nur um Weiterkommen, sondern wenn man es zu Ende denkt, für alle drei Bereiche ums «Überleben».
Gleichzeitig bringst du deine eigenen Vorstellungen mit – darüber, was gute Führung bedeutet, was du leisten willst, und wie du wirken möchtest.
Das Resultat ist oft ein stiller Konflikt zwischen inneren und äusseren Erwartungen.
Drei Ebenen von Erwartungen
Klarheit entsteht erst, wenn du erkennst, auf welcher Ebene du dich gerade bewegst.
Denn Erwartungen kommen immer aus drei Richtungen:
1. Die Person
Deine eigenen Überzeugungen, Werte und dein Anspruch an dich selbst. Oft sind sie der stärkste Druckfaktor – und der am schwersten zu erkennen.
2. Die Rolle
Was mit deiner Position verbunden ist: Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen, Einfluss. Rollen sind keine statischen Beschreibungen – sie verändern sich mit dem Kontext. Hier erfordert es eine klarer Abgleich und das gleiche Verständnis zwischen den Erwartungen von dir, der Rolle und der Organisation – sonst wird es schwierig.
3. Die Organisation
Das System, das dich umgibt – Kultur, Tempo, Entscheidungswege, aber auch wie du die Rolle gestalten kannst und wo deine insitutioneller Einfluss liegt. Die Organisation sendet laufend unausgesprochene Signale: „So machen wir das hier.» – im Spannungsfeld von Aufgaben/Kompetenzen, Struktur und Kultur.
Führung heisst, in diesen drei Ebenen bewusst zu navigieren – statt sie unbewusst zu irgendwie auszufüllen.
Orientierung schaffen: Die sechs zentralen Führungsrollen
Wenn Erwartungen diffus sind, hilft keine Liste von To-dos.
Es hilft, die eigene Führungsarbeit zu strukturieren – in Rollen, die du bewusst gestalten kannst.
Denn Führung ist kein einheitlicher Zustand, sondern ein Zusammenspiel verschiedener Aufgaben und Rollen.
Basierend auf Erkenntnissen der Angewandten Führungs- und Motivationspsychologie lassen sich sechs zentrale Führungsrollen unterscheiden – jede mit einem eigenen Erwartungsfeld:
| Führungsrolle | Kernaussage | Typischer Erwartungskonflikt |
|---|---|---|
| Self Leader:in | Sich selbst führen, Grenzen kennen, Stabilität sichern | Zwischen eigenem Anspruch und Energieerhalt |
| Umsetzung (Manager:in) | Struktur, Priorität, Entscheidungen | Zwischen Kontrolle und Vertrauen |
| Personal & Entwicklung | Menschen fördern, Feedback geben, Potenzial sehen | Zwischen Nähe und Distanz |
| Netzwerk & Partnerschaften | Beziehungen gestalten, Einflussräume aufbauen | Zwischen Loyalität und Selbstständigkeit |
| Strategie & Wandel | Vorausdenken, Veränderungen führen | Zwischen Bewahren und Gestalten |
| Vision & Kultur | Sinn geben, Haltung zeigen, Kultur prägen | Zwischen Idealismus und Realität |
Alle Rollen gehören zu dir – aber du kannst sie nicht alle gleich stark leben und es bestehen in Bezug auf diese Aufgaben von dir, der Rolle selbst und von der Organisation unterschiedliche Erwartungen, die es gilt abzugleichen.
Dein Werkzeug: der Führungsrollen-Kompass
Um zu erkennen, wo Erwartungen an dich gerade diffus sind, hilft dir der Führungsaufgaben-Kompass.
Er unterstützt dich dabei, deine sechs Führungsaufgaben einzuschätzen und Prioritäten zu setzen.
Arbeitsimpuls:
- Bewerte jede Rolle auf einer Skala von 1–10: Wie klar sind die Erwartungen an mich (von dir selbst, der Rolle und der Organisation)?
- Markiere, welche Rolle wie von wem definiert werden und welche zu kurz kommen.
- Überlege, was nötig wäre, um in einer zentralen Rolle mehr Klarheit und Sicherheit zu gewinnen.
Erwartungen klären – in 5 Schritten
Danach geht es darum, dass du klärst, welche dieser Rollen von wem wie definiert werden.
1️⃣ Selbstklärung
- Was erwarte ich von mir?
- Was ist mir wichtig – und was realistisch?
2️⃣ Rollenklärung
- Welche Führungsrollen sind in dieser Position zentral?
- Welche Erwartungen sind daran geknüpft?
3️⃣ Systemklärung
- Welche unausgesprochenen Erwartungen spüre ich von der Organisation?
- Was wird hier wirklich geschätzt?
4️⃣ Dialog
Sprich gezielt mit Schlüsselpersonen:
- „Was ist Ihnen in meiner Rolle besonders wichtig?“
- „Woran würden Sie merken, dass ich erfolgreich bin?“
5️⃣ Abgleich & Priorisierung
- Erkenne Widersprüche.
- Fokussiere auf das, was Wirkung erzeugt – nicht auf das, was nur beschäftigt.
Fazit: Erwartungen sind gestaltbar
Erwartungen sind kein Korsett. Sie sind Aushandlungsräume. Führung wird dort wirksam, wo du diese Räume erkennst und aktiv gestaltest – statt sie still zu erfüllen. Und diese Instrument zeigt dir einen Weg, wie du mehr Klarheit darüber bekommst, wie du deine Rolle optimal ausfüllen kannst.
Klarheit entsteht nicht durch Anpassung, sondern durch bewusste Positionierung.
Quellangaben
Das Modell der Führungsrollen ist angelehnt an die organisationspsychologische Rollen- und Motivationstheorien und weiterentwickelt im Rahmen von PureSpark Leadership.
Clark, T.R. (2023) Die 4 Stufen der psychologischen Sicherheit. Vahlen.
Edmondson A. (2020). Die angstfreie Organisation. Vahlen
Laloux, F. (2024) Reinventing Organizations. Vahlen
Lippmann E., Steiger T. (2019). Das Rollenkonzept der Führung. In E. Lippmann (Hrsg.), Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte (5. Auflage, Kapitel 4). Springer.
Lippmann E. (2018). Identität im Zeitalter des Chamäleon. Vandenhoeck & Rupprecht.
Pink, D. (2020) Drive. Was sie wirklich motiviert.
