Es gibt Führungspersonen, die wollen es jedem recht machen.
Und dann gibt es jene, die auf ihrem Weg in eine neue Führungsrolle unmerklich zu etwas werden, das ich den Flamingo-Führungsstil nenne: elegant, freundlich, farbig – und erstaunlich wirkungslos.
Ein Flamingo steht sicher auf einem Bein. Führungskräfte im Flamingo-Modus auch.
Das Problem?
Sie treten nicht vorwärts. Sie balancieren. Beschwichtigend. Beschützend. Beziehungsorientiert bis zur Selbstaufgabe.
People Leadership kann eine Kraftquelle sein – oder eine Falle.
Dieser Beitrag zeigt dir beides. Und gibt dir als Download den 2-Pager «People Leadership».
Wenn Führungsstile kippen – der Flamingo-Modus im Rollenwechsel
Viele neue Führungskräfte starten mit dem ehrlichen Wunsch, nahbar, respektvoll und partizipativ zu führen.
Das ist gut.
Aber mitten im Rollenwechsel – sei es in die Bereichsleitung, in eine komplexe Sandwichposition oder in die ersten 100 Tage als Führungskraft – kippt der Führungsstil manchmal unbemerkt.
- Der partizipative Führungsstil wird dann zum „Alle dürfen alles mitbestimmen“.
- Der werteorientierte Führungsstil wird zur Schonhaltung.
- Und transformative Führung verwandelt sich in „Wir reden viel – entscheiden wenig“.
Kurz: Das Verhalten sieht nach Führung aus, fühlt sich menschlich an – aber erzielt kaum Wirkung.
Das ist Flamingo-Führung.
Stärkenorientierte Führung oder Harmonie-Falle? Das Flamingo-Feedback-Phänomen
Eine der häufigsten Fallen im People Leadership ist das Feedback in Pastellfarben: weich, elegant, freundlich – aber völlig wirkungslos.
- Du willst stärkenorientiert führen.
- Du willst motivieren.
- Du willst Menschen entwickeln.
Doch im Flamingo-Modus sagst du Sätze wie:
„Du machst das wirklich gut – vielleicht könnten wir irgendwann… wenn du magst… ein wenig Klarheit bringen? Aber nur, wenn es sich für dich stimmig anfühlt.“
Damit erreichst du keine Entwicklung.
People Leadership bedeutet nicht, dass Feedback weich sein muss – sondern wirksam.
Stärkenorientierung ohne klare Erwartungen ist keine Führung, sondern Moderation.
Schwierige Mitarbeitende führen – warum Flamingos Konflikte meiden
Konflikte gehören zur Führung. Besonders in:
- neuen Teams
- dynamischen Organisationen
- ersten Monaten in der Führungsrolle
- Sandwichpositionen
- Übergängen in die Geschäftsleitung
Doch Flamingo-Führungskräfte reagieren auf Spannungen wie echte Flamingos auf laute Geräusche:
Sie erstarren. Bleiben nett. Lächeln. Und hoffen, dass sich alles von selbst löst. Tut es selten.
Wer schwierige Mitarbeitende führt, braucht:
- klare Erwartungen
- Grenzen
- Rollenbewusstsein
- Konsequenz
- und die Fähigkeit, Haltung zu halten
Nicht Härte. Nicht Strenge. Nur Klarheit.
Teamentwicklung Methoden vs. Flamingo-Chaos – wenn Klarheit fehlt
Es gibt unzählige Teamentwicklungs-Methoden: Retros, Check-ins, Stärkenrunden, Purpose-Arbeit, Rollenklärung.
Doch für Flamingo-Führungskräfte werden diese Methoden schnell zu endlosen Ritualen: Alle sind gehört. Alle fühlen sich gesehen. Alle haben Spass.
Und nach drei Monaten merkt man:
- Die Rollen sind unklar
- Die Ziele sind weich
- Die Performance schwankt
- Die Stimmung ist top – die Wirkung nicht
Teamentwicklung braucht Mut zur Entscheidung. Nicht nur Dialog.
Führungsposition souverän einnehmen – statt Flamingo-Balanceakt
Viele Führungskräfte fragen mich:
- Wie positioniere ich mich als Führungskraft?
- Wie gewinne ich natürliche Autorität?
- Was sind die wichtigsten Führungsgrundsätze, die mir in schwierigen Situationen helfen?
- Wie motiviere ich meinen Bereich, insbesondere, wenn ich nicht mehr direkt führe?
- Was bedeutet es, so zu führen, dass ich auch Leistung erreiche – nebst einer guten Stimmung?
Die Antwort ist erstaunlich einfach:
Indem du deine Rolle einnimmst. Und Haltung bewahrst.
Souveränität entsteht nicht durch Härte, sondern durch innere Klarheit:
- Wofür du stehst
- Wofür du einstehst
- Wo du Grenzen ziehst
- Welche Entscheidungen du hältst
- Welche Erwartungen du setzt
- Wie, mit wem, wann und worüber du kommunizierst
Leadership bedeutet nicht: beliebt sein. Leadership bedeutet: wirksam sein.
Und falls du hier Unterstützung brauchst:
Die ersten 100 Tage als Führungskraft – bitte kein Flamingo-Fussbad
Die ersten 100 Tage legen fest, wie du wahrgenommen wirst.
Und hier kippen viele unbewusst in den Flamingo-Modus:
- zu viel Verständnis
- zu wenig Orientierung
- zu viel Zuhören
- zu wenig Positionierung
- zu viel Harmonie
- zu wenig Grenze
Gerade im Einstieg – auch beim Wechsel in die Geschäftsleitung – gilt:
Je klarer du führst, desto sicherer fühlen sich die anderen.
Ein guter 100-Tage-Plan fokussiert auf:
- Rollenklärung
- Erwartungs-Management gezielt angehen
- Stakeholder-Management: Wer hat was über wen/wie zu sagen (formell und informell)
- erstes Performance- und Entwicklungsgespräche
- Prioritäten
- systematische Beobachtung
- frühe, ruhige Grenzen
Kein Flamingo.
Keine Show.
Nur Führung.
Warum Flamingo-Führung verführt – und wie du wieder herauskommst
Flamingo-Momente sind normal.
Entscheidend ist, dass du nicht darin hängenbleibst.
Denn People Leadership ist kein Zuschauen, kein Durchwinken, kein Gefallenwollen. Es ist ein Entwicklungsauftrag:
- fördern UND fordern
- Nähe UND Grenze
- Resonanz UND Verantwortung
Wer das balanciert, führt klar und menschlich.
Wer nur eines davon lebt, balanciert – aber führt nicht.
Neugierig, wie du People Leadership wirksam machst?
Dann hol dir meinen neuen 2-Pager „People Leadership“ – gezielt für Führungspersonen im Rollenwechsel.
Er zeigt dir:
- wie du Flamingo-Fallen erkennst
- wie du Klarheit setzt, ohne Härte
- wie du Menschen entwickelst, ohne sie zu retten
- wie du einen natürlichen Führungsstil findest
- wie du in den ersten Monaten Wirkung aufbaust
- wie du souverän mit schwierigen Mitarbeitenden umgehst
Dies ist die zweite Folge aus der Serie zu den 6 Führungsrollen:
- Blogbeitrag 6 Führungsrollen
- Download Führungsrollen-Kompass
- 1. Folge: Umsetzer:innen / Macher:innen oder: Wenn das beste Pferd im Stall versagt
Nächste Woche folgt die Rolle „Netzwerk und Partnerschaften“ – und damit der Blick darauf, wie du als Führungsperson Wirkung über dein eigenes Team hinaus aufbaust.
Quellen
Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic Leadership Development: Getting to the Root of Positive Forms of Leadership.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership.
Clark, T. R. (2020). Die 4 Stufen der psychologischen Sicherheit. Vahlen.
Edmondson, A. (2019). Die angstfreie Organisation. Vahlen.
Greenleaf, R. K. (1998). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life Cycle Theory of Leadership / Fachtext
Kaudela-Baum, S., et al. (2022). Leadership und People Management. Führung und Kollaboration in Zeiten der Digitalisierung und Transformation. Springer
Lippmann, E. (2019). Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte (5. Auflage). Springer.
Seligman, M. E. P. (2012). Flourish. Wie Menschen aufblühen. Kösel.
