Es gibt Führungskräfte, die bewegen sich durch ihr Unternehmen wie Koalabären durch den Eukalyptuswald: gemütlich, weich, knuffig und komplett überzeugt, dass alles von alleine zu ihnen kommt.
Sie hängen an ihrem Lieblingszweig (aka ihrem Team und Bereich), fressen ihre fünf Meetings am Tag, nicken freundlich allen anderen Bäumen zu und glauben:
„Wenn ich nur brav meinen Job mache, sehen die schon, wie gut ich bin.“
Spoiler:
Tun sie nicht.
Und genau hier beginnt das Drama.
Viele neue Führungskräfte unterschätzen, wie stark Stakeholderführung, Netzwerkkompetenz und klare Führungsstile ihren Erfolg bestimmen, vor allem im Rollenwechsel.
Hier findest du einen Überblick über all die Rollen, die für Führungkräfte relevant sind.
Symptom 1: Wenn Führungskräfte zu wenig Stakeholderführung betreiben
Der Koalabär liebt seinen Ast. Er kennt ihn. Er vertraut ihm.
Er sieht keinen Grund, mal rüberzuklettern, obwohl dort die Personen sitzen, die Budgets sprechen, Prioritäten setzen oder entscheiden, ob er in zwei Jahren eine Führungsposition höher rückt.
In der Führung sieht das so aus:
- Man bleibt zu sehr im eigenen Team oder Bereich.
- Man kennt kaum Schlüsselpersonen ausserhalb.
- Man glaubt, Sichtbarkeit entsteht durch Leistung, nicht durch Präsenz.
- Man meidet politische Räume oder findet sie „unbequem“.
Und plötzlich heisst es:
„Wir haben uns für eine andere Person entschieden, die besser vernetzt ist.“
Autsch.
Symptom 2: Warum Harmonie kein Führungsstil ist – und Netzwerkkompetenz zählt
Koalas sind süss.
Aber in Sachen Strategiewirkung, Einfluss und Allianzen sind sie ungefähr so hilfreich wie ein veganer Löwe bei der Jagd.
Viele Führungskräfte verhalten sich genau so:
- Sie setzen auf Harmonie statt auf Wirkung.
- Sie bauen Beziehungen beiläufig, nicht bewusst.
- Sie hoffen, dass Stakeholder „von selbst an Bord kommen“.
- Sie glauben, Nähe sei schon Wirkung.
Ist sie nicht.
Vor allem nicht für Menschen, die sich fragen:
- Was bedeutet führen heute wirklich?
- Wie werde ich eine gute Führungskraft?
- Welche Führungsstile brauche ich in der neuen Rolle?
Wirkung entsteht nicht durch Mögen.
Wirkung entsteht durch gezielt gepflegte Allianzen – und durch eine klare Haltung in der Stakeholderführung.
Symptom 3: Fehlende Vernetzung – einer der grössten Erfolgsfaktoren in der Führung
Koalas merken erst spät, dass ihr Ast nicht trägt. (Meist, wenn er schon bedenklich nach unten biegt.)
Führungskräfte merken es genauso:
- wenn eine zentrale Entscheidung ohne sie fällt
- wenn Prioritäten plötzlich anders gesetzt werden
- wenn Projekte „umorganisiert“ werden
- wenn sie informiert, aber nicht involviert werden
Dann kommt dieser legendäre Satz:
„Davon habe ich nichts gewusst.“
Und das System flüstert zurück:
„Weil du nicht dort warst, wo es besprochen wurde.“
Wer wissen will, wie die ersten 100 Tage als Führungskraft erfolgreich gelingen oder wie man in einer neuen Führungsposition Wirkkraft aufbaut, landet unweigerlich bei einer unbequemen Erkenntnis:
Ohne Netzwerk, kein Einfluss.
Ohne Einfluss, keine Führung.
Stakeholderführung als Führungsaufgabe: die Wahrheit, die wehtut und befreit
Netzwerk & Stakeholderführung ist kein Talent.
Es ist eine Führungsaufgabe.
Und eine, die entscheidet, ob du im System mitwirkst oder mitläufst.
Es geht nicht um Politik.
Nicht um Gefälligkeiten.
Nicht um sich anbiedern.
Es geht um:
- Resonanzräume, die deine Rolle tragen
- Beziehungen, die Entscheidungen ermöglichen
- Allianzen, die Wirkung sichern
- Partnerschaften, die Wandel beschleunigen
Oder in Koalasprache: Du musst nicht jeden Baum lieben.
Aber du solltest wissen, welche Äste tragen und welche brechen, wenn es wichtig wird.
Tipps für Führungskräfte im Rollenwechsel: So baust du Stakeholder & Netzwerke bewusst auf
Wenn du dir die Frage stellst:
„Wie motiviere ich meinen Bereich und gleichzeitig mein Umfeld?“
oder
„Wie mache ich als Führungskraft wirksames Stakeholder-Management?“
Dann ist diese Rolle für dich.
Ich habe die Rolle Netzwerk & Stakeholder im Rahmen von PureSpark Leadership in einem kompakten 2-Pager verdichtet – als sofort nutzbares Führungsinstrument:
- Zielbild
- Risiken & Kipppunkte
- Passung (Person – Rolle – Organisation)
- Reflexionsfragen
- Wissenschaftliche Basis
👉 Hier herunterladen:
Und falls du gerade denkst:
„Autsch. Ich hänge auch ein bisschen zu bequem auf meinem Ast …“
Dann ist dieser 2-Pager für dich.
Serie: Die 6 Führungsrollen
Hier gibt es einen Überblick über die gesamte Serie mit den Blogbeiträgen und Downloads:
| Blogbeitrag | Download 2-Pager |
| 6 Führungsrollen – Kompass & Übersicht | 2-Pager 6 Führungsrollen Übersicht |
| 6 Führungsrollen – Wenn das beste Pferd im Stall versagt – Die Macher:innen | 2-Pager – Umsetzer:innen & Macher:innen |
| 6 Führungsrollen – Die Flamingo-Führungskraft: Wenn People Leadership zu viel People und zu wenig Leadership hat | 2-Pager – People Leadership |
| 6 Führungsrollen – Strategie & Wandel (coming soon) | coming soon |
| 6 Führungsrollen – Vision & Kultur (coming soon) | coming soon |
| 6 Führungsrollen – Self-Leader:in (coming soon) | coming soon |
Ausblick: Strategie & Wandel
Nächste Woche wechseln wir die Perspektive: weg von Beziehungen, hin zur Bewegung.
Wir tauchen ein in die Rolle Strategie & Wandel – dort, wo Zukunft entschieden wird, lange bevor andere merken, dass sich etwas verändert hat.
Und ja: Es wird ein wenig unbequem.
Denn wir sprechen darüber, warum manche Führungspersonen Strategie behandeln wie einen Wetterbericht – „mal schauen, was so kommt“ – während andere sie nutzen wie ein Navigationsgeraet:
„Hier entlang. Auch wenn es gerade niemand versteht.“
Und wir klären vor allem eines:
Wandel scheitert selten am Widerstand – und fast immer an mangelndem Mut, die Richtung früh genug zu ändern.
Bereit fürs Umdrehen des Blickwinkels?
Nächste Woche geht’s weiter.
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Quellangaben
Burt, R. (2000). Structural Holes and Good Ideas.
Clark, T.R. (2020). Die 4 Stufen der psychologischen Sicherheit. Vahlen.
Edmondson, A. (2019). Die angstfreie Organisation. Vahlen.
Ernst, C. & Chrobot-Mason, D. (2010). Boundary Spanning Leadership.
Freeman, R.E. (2021). Stakeholder Theory: The State of the Art.
Ibarra, H. (2024). Act Like a Leader, Think Like a Leader.
Kaudela-Baum, S. et al. (2022). Leadership & People Management.
Kotter, J.P. (2008). Power and Influence.
Lippmann, E. et al. (2019). Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte. Springer.
Watkins, M. (2014). The First 90 Days. Harvard Business Review Press.
